Autor: Bryan Adams

La marca del empleador está cobrando cada vez más importancia en las conversaciones de los directivos, pero sigue siendo un concepto relativamente nuevo. Hace unos años, los directivos de las empresas podrían haber señalado las máquinas de pinball de la sala de juegos de la oficina o los almuerzos con servicio de catering como ejemplos de marca de empleador. En 2022, la mayoría es consciente de que esas ventajas apenas constituyen una estrategia global de retención de empleados ni desempeñan un papel significativo en la batalla por atraer a los mejores talentos.

Esta evolución de la mentalidad se ha visto sin duda acelerada por la pandemia del virus Covid-19, que ha ejercido una inmensa presión sobre los líderes no sólo para que comuniquen sus valores, sino también para que los demuestren. Enfrentados a decisiones difíciles, los empresarios tuvieron que decidir de repente si sus ideales y “estrellas del norte” profesados eran reales y sustantivos o mera palabrería. Adquirieron una mayor conciencia de la importancia del propósito de la organización, la cohesión del equipo y la experiencia de los empleados.

Ahora más que nunca, estos atributos son fundamentales para los candidatos que se plantean cambiar de profesión en medio de la Gran Dimisión. Como resultado, son prioritarios para los ejecutivos que buscan formas de diferenciarse de sus competidores que pescan en la misma reserva de talento cada vez más reducida. No es casualidad que también sean elementos de la marca del empleador.

A pesar de la confluencia de tendencias que crean una mayor conciencia y necesidad de la marca de empleador, muchos directivos siguen sin estar seguros de lo que implica. Abundan los conceptos erróneos. Algunos creen que es imposible lograr una auténtica marca de empleador, porque la realidad rara vez refleja las ambiciosas declaraciones de visión que figuran en las paredes de las oficinas o en los sitios web de las empresas. Otros asumen que sólo se aplica a un entorno de oficina, porque los modelos de trabajo a distancia e híbridos son demasiado amorfos para anclar una identidad de empresa. Otros sostienen que la marca del empleador puede encapsularse en una declaración de misión genérica (como “queremos ser los mejores”) o en una sola palabra (“integridad”).

¿Quién tiene razón? ¿En qué consiste una marca de empleador?

He aquí los tres componentes principales de una marca de empleador, junto con las estrategias para establecer cada uno de ellos.

1. Reputación

En la era de las redes sociales, las palabras corren rápido y la percepción importa. Los solicitantes de empleo modernos tienen muy en cuenta la reputación de un posible empleador a la hora de tomar la decisión de solicitar un empleo o aceptar una oferta, porque son muy conscientes del impacto que tendrá en su propia reputación y en la percepción que los demás tienen de ellos.

En el contexto de la captación y retención de talento, la reputación puede evaluarse según “las tres C”. La primera C, catalizador de la carrera profesional, alude a una de las primeras preguntas que se hacen los solicitantes de empleo al conocer una empresa: ¿Trabajar aquí hará avanzar mi carrera? Los mejores talentos acuden a las empresas que ofrecen oportunidades de desarrollo continuo dentro y fuera de la oficina. La segunda C, cultura, es un producto directo de las personas que contratas y mantienes; es un entorno de trabajo que atrae a un tipo específico de persona en lugar de a cualquiera y a todo el mundo. Por último, está la ciudadanía, que abarca el impacto en la comunidad y la sociedad en general.

En nuestro trabajo con empresas como MassMutual y Entain, hemos convertido elementos de las tres C en elementos centrales de sus respectivas marcas de empleador.

El enfoque de MassMutual en la diversidad está directamente vinculado a su enfoque en la ciudadanía. La empresa adoptó públicamente una postura sobre la importancia de la diversidad en la organización y las medidas tangibles que ha tomado para crear un lugar de trabajo verdaderamente equitativo, incluido un mayor gasto con un conjunto diverso de proveedores, ofreciendo a los empleados formación contra el racismo y aumentando la diversidad en las comunidades de liderazgo, LGBTQ+, discapacitados y veteranos. A través de una amplia investigación y conversaciones internas, la empresa llegó a comprender en qué aspectos de la diversidad y la inclusión estaba dando buenos resultados y en cuáles se estaba quedando corta, todo ello con total transparencia. Ha utilizado lo que ha aprendido y ha compartido con el mundo exterior lo que significa la diversidad dentro de su comunidad y lo que significaría para los que quieren unirse a ella.

Entain se centró en el papel de la cultura en su marca de empleador. La creencia de la empresa en la diversidad de origen, pensamiento y experiencia está integrada en todos sus valores y prácticas. Entain pone gran énfasis en garantizar que el talento conozca y respete estos valores para fomentar una cultura sólida y coherente.

Al considerar la reputación de su empresa, evalúe cada una de estas áreas de forma independiente. No todos los candidatos las valorarán por igual. Identifique los tipos de empleados que necesita para ejecutar su estrategia empresarial y estudie sus motivaciones e incentivos como lo haría con los de un cliente. Puede incluso desarrollar varios candidatos y segmentarlos en función de su adecuación. A continuación, empiece a construir su reputación en el mercado del talento invirtiendo en iniciativas que se alineen con las preferencias de sus candidatos ideales.

2. Propuesta

Su propuesta de valor como empleador (PVE) articula claramente el “dar y recibir” que define una relación empleador-empleado en una organización concreta. Establece sus expectativas de rendimiento y comportamiento y las recompensas por cumplirlas, que pueden incluir una compensación económica, oportunidades de desarrollo profesional, conciliación de la vida laboral y personal, un sentido de pertenencia o propósito, o cualquier otra cosa que los empleados puedan ganar en su organización.

Este “dar y recibir” valida su reputación en el mercado. Los beneficios que ofrezca deben ser proporcionales a las expectativas que fije para los empleados, a fin de garantizar que su propuesta de valor sea justa, y ambos deben estar en consonancia con la marca de empleador que desea construir y con sus objetivos estratégicos. Y lo que es más importante, debe ser honesto sobre el intercambio y cumplir su parte del trato. Si las exigencias impuestas a los empleados son mayores de lo que se les hizo creer, o si no consigue ofrecer los beneficios que prometió, no sólo perderá empleados, sino que también podría incurrir en un daño duradero para su marca de empleador.

Pensemos en Tesla. La empresa tiene todos los ingredientes de una gran propuesta de dar y recibir, pero no la ofrece. Aunque Tesla ofrece a sus empleados un trabajo arraigado en un propósito superior fenomenal, el atractivo de la marca personal de Elon Musk y oportunidades obvias para acelerar sus carreras, pierde la oportunidad de posicionar todo esto en un contexto de dar y recibir. Su marca como empleador se resiente de una reputación negativa entre los antiguos alumnos de Tesla, de un mal equilibrio entre trabajo y vida personal bien documentado y de un desprecio por lo que se necesita para construir y proteger una cultura sólida. Aunque una propuesta sólida de “dar y recibir” no solucionaría estos problemas, permitiría a la empresa destacar tanto sus puntos fuertes como sus puntos débiles de forma transparente, ayudando a los empleados a tomar una decisión más informada sobre la relación coste-beneficio de trabajar allí.

Al evaluar un puesto o una organización, los solicitantes de empleo y los empleados se preguntan inevitablemente: “¿Merece la pena este trabajo?”. Cuando la respuesta es afirmativa, probablemente significa que tiene una PVE que se presta a una marca de empleador fuerte. Los empleadores pueden exigir trabajo duro, muchas horas, innovación y el máximo rendimiento si eso es lo que se necesita para avanzar hacia los objetivos de la organización. Pero deben recompensar adecuadamente a los empleados que cumplan esas exigencias de una forma que esté en consonancia con los objetivos personales y profesionales de los empleados. Cuando esto ocurre, tanto su organización como sus empleados pueden crecer juntos.

3.Experiencia

La experiencia del empleado es extremadamente valiosa y desempeña un papel muy importante en la construcción y consolidación de su reputación como empleador. Si esa reputación es lo suficientemente sólida, los mejores talentos pueden estar dispuestos a pasar por alto una experiencia tediosa. Pero si su marca como empleador es pobre, ni siquiera la mejor experiencia del empleado le hará aparecer en el radar de la mayoría de los demandantes de empleo.

La naturaleza de la experiencia del empleado depende directamente de su capacidad para cumplir su PVE. Cuando los empleados comprenden y cumplen las expectativas del empleador y son recompensados en consecuencia, es probable que consideren positiva la experiencia de trabajar para su organización. Y una experiencia de empleado positiva se traduce en un mejor rendimiento para el empleado y la organización en su conjunto.

La experiencia de sus empleados debe reflejar los criterios de evaluación de la reputación que ha decidido priorizar. Por ejemplo, McKinsey & Co. es una empresa que se ha forjado una reputación como catalizador de carreras profesionales. Al dotar sistemáticamente a sus empleados de los conocimientos y la experiencia necesarios para conseguir puestos codiciados en empresas como Google y Amazon o para poner en marcha sus propias empresas, la empresa refuerza esa marca de empleador de forma tangible.

En última instancia, no se puede comprar el equivalente en relaciones públicas de una red de antiguos empleados que te respalde con entusiasmo como empleador (razón por la cual algunas empresas están dando prioridad a la experiencia de los antiguos empleados en sus estrategias de marca como empleador). Al igual que los clientes satisfechos suelen ser los mejores vendedores, los empleados actuales y anteriores satisfechos pueden ser una fuente inestimable de referencias de candidatos, lo que refuerza su capacidad para atraer a los mejores talentos.

Muchos de los elementos en los que la gente basa sus decisiones profesionales están fuera de su control. Cultivar la marca de empleador no lo está. Es la única ventaja tangible que tiene en un entorno tan competitivo como el actual y debe ser un objetivo integral. Los martes de tacos y las horas felices en la oficina no bastan para atraer a los mejores talentos. Invierta en algo que sí lo sea.

Fuente: Harvard Business Review