En esta entrevista exclusiva, tenemos el privilegio de conocer la opinión de Cesare Ceraso, un alto ejecutivo de operaciones multiculturales de gran éxito con amplia experiencia en la gestión de la producción. Nuestro objetivo es explorar los principios y características que ayudan a construir organizaciones resilientes y el significado y las características clave del liderazgo antifrágil. Siga leyendo para descubrir los elementos esenciales de este estilo de liderazgo y su relevancia a la hora de navegar por la incertidumbre y la complejidad del entorno empresarial moderno. 

¿Podría darnos su definición y explicación del liderazgo antifrágil? 

Durante muchas generaciones, la idea de que lo mejor de nuestras vidas estaba fuera de nuestra zona de confort ha sido un verdadero mantra. Pero las experiencias de los últimos años nos dicen que ya no estamos en una era de cambio sino en un verdadero cambio de época, donde la necesidad de adaptarse al contexto cambiante ha asumido, en términos de velocidad e impactó, niveles nunca antes conocidos. Como consecuencia, el estrés y la ansiedad devoran nuestras energías mentales, volviéndonos cada vez más frágiles.

El liderazgo antifrágil es un estilo de liderazgo que acepta y prospera en entornos inciertos, complejos y volátiles. Se basa en el concepto de antifragilidad, que se refiere a la capacidad de un sistema, organización o entidad no sólo de soportar el estrés y las perturbaciones, sino de beneficiarse de ellas fortaleciendo.

¿Por qué cree que el liderazgo antifrágil es importante en el entorno empresarial actual?

Creo firmemente que, para competir, las empresas necesitarán cada vez más líderes que sepan gestionar sus propias emociones y las de los demás. Son precisamente estos líderes los que harán que las organizaciones sean anti frágiles, según la definición de Nassim Nicholas Taleb, que describe las características de los sistemas o entidades que son capaces no sólo de soportar tensiones o perturbaciones, sino de beneficiarse de ellas y salir fortalecidos.

La mayoría de las organizaciones no aprecian la volatilidad y la aleatoriedad, pero el mundo, como ya se ha dicho, es cada vez más VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Los contextos competitivos se caracterizan por relaciones de dependencia mutua y no linealidad. Esta realidad no puede cambiarse, por lo que es crucial que las organizaciones sean capaces de navegar en el caos y sacar provecho de él.

Dominarán las organizaciones capaces de explotar la aleatoriedad, pero esto requiere un enorme cambio de paradigma.

¿Cuáles son las características comunes de las organizaciones frágiles?

Tras leer el libro “Antifrágil” de Nassim Taleb, estuve de acuerdo con la afirmación del autor de que la solidez no es suficiente para el entorno actual. De hecho, las personas y las organizaciones sufren constantemente procesos de fragilización. Observando a los equipos en acción en contextos de inestabilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, saqué algunas conclusiones:

• Exceso de éxito: las organizaciones se vuelven frágiles cuando tienen mucho éxito y sienten que tienen demasiado que perder si cambian.
• Falta de conciencia: a menudo no se es consciente de ser frágil, lo que lleva a ignorar los signos de estrés psicológico. El liderazgo, centrado en los resultados a corto plazo, pone en peligro el rendimiento de toda la organización a medio y largo plazo.
• Inacción: las normas y procedimientos, combinados con procesos de toma de decisiones alejados del contexto operativo y a veces carentes de transparencia, producen inacción. Ésta viene determinada por la falta de seguridad psicológica, la ausencia de confianza entre las distintas partes interesadas y la poca predisposición a aceptar el error como parte del proceso de mejora.

Estas tres características son esenciales para construir organizaciones antifrágiles.

¿Cuáles son las principales características del liderazgo antifrágil?

Los líderes antifrágiles tienen las siguientes características:

• Modo de aprendizaje continuo: se dedican constantemente a aprender del contexto cambiante, mediante un enfoque de aprendizaje continuo.
• Apertura a nuevas ideas: reconocen que la experiencia puede ser una limitación en un contexto VUCA y están abiertos a ideas no probadas.
  • Luchan constantemente contra una lectura simplificada del contexto y están siempre alerta a las señales débiles.
  • Esperan lo mejor, pero siempre están preparados para lo peor, rechazando la idea de que quien tiene un plan “B” no tiene un buen plan “A”.
• Capacidad para delegar decisiones: tienen una gran aptitud para delegar decisiones en equipos en acción en escenarios de caos. Para ello, establecen relaciones de confianza con las personas y tienen un enfoque de respeto absoluto por las competencias de los demás.
• Disposición al feedback: se preocupan y son capaces de dar y recibir feedback constante para crecer y desarrollarse según las necesidades del entorno. Siempre están dispuestos a actualizarse y desafiarse culturalmente.
• Capacidad para afrontar lo imprevisible: Saben hacer frente a la imprevisibilidad, utilizando los acontecimientos negativos para aumentar la calidad del rendimiento en un proceso de renacimiento que va más allá del concepto de resiliencia. Por eso aprecio mucho la definición de antifragilidad como Resiliencia 2.0.

Estas características permiten a los líderes antifrágiles prosperar en entornos complejos y ayudar a sus organizaciones a seguir siendo resistentes y a crecer.

¿Por qué considera que la agilidad emocional es crucial en el desarrollo de una cultura antifrágil?

Como afirman muy ingeniosamente algunos estudiosos del mundo de la psicología positiva, sólo hay dos categorías de personas que no experimentan emociones dolorosas: la primera son los psicópatas y la segunda los difuntos.

Me parece evidente que existe la falsa idea o expectativa de que una vida de éxito significa tener siempre éxito. Por el contrario, aprender a aceptar e incluso abrazar las emociones dolorosas es una parte importante de una vida de éxito.

Aprender cómo funcionan las emociones dolorosas es muy importante para la orientación al rendimiento. 

La agilidad emocional, es decir, la práctica de no ignorar, intentar modificar o controlar nuestras emociones, especialmente las más dolorosas, es un pilar fundamental para construir una cultura antifrágil.

Más bien, las emociones son las múltiples piezas que forman el mapa que nos guía para tomar decisiones basadas en nuestros valores y objetivos, en lugar de reaccionar por impulso.

¿Puede recomendar una primera acción para aumentar la agilidad emocional en las organizaciones?

Personalmente, recomendaría empezar por diseñar una ruta de contratación de recursos que se centrara ampliamente en la evaluación de la agilidad emocional, así como de la inteligencia emocional, ya que estas capacidades siguen estando muy infravaloradas en el proceso de selección de personal. Contratar a las personas equivocadas es la forma más rápida de socavar una organización que necesita prosperar en el caos. 

De hecho, las personas capaces de comprender y abrazar sus propias emociones, así como las de los demás, desarrollan una mayor inmunidad a los comportamientos frágiles. Como afirma Susan David, autora del libro “Emotional Agility” (Agilidad emocional), la capacidad de no quedarse atascado ante el cambio, sino abrazarlo y prosperar, tanto en la vida como en el trabajo, es una de las habilidades más críticas que podemos tener como seres humanos, ya que afecta a todos los aspectos de nuestras vidas, desde las relaciones personales hasta nuestro estilo de vida, desde la crianza de los hijos hasta nuestro papel como líderes dentro de una organización. 

En última instancia, se trata del cuidado que tenemos de nosotros mismos y de nuestro mundo interior. La capacidad de tener un enfoque saludable con nosotros mismos y con los demás, con nuestros pensamientos y emociones, es fundamental para desarrollar una “mentalidad” de cambio continuo para un éxito duradero.